İşyeri Tükenmişliği: “Yorgunluk” Değil, Sistem Alarmı

Tükenmişlik çoğu kurumda hâlâ “kişisel dayanıklılık” meselesi gibi konuşuluyor: Daha iyi uyku, daha iyi zaman yönetimi, daha iyi motivasyon. Oysa sahada gördüğümüz şey farklı. Tükenmişlik çoğu zaman bireyin zayıflığı değil; kurumsal sistemin verdiği bir alarmdır. Alarm susturulabilir, kişi değiştirilebilir, ekip yeniden yapılandırılabilir. Ama sistemin ürettiği koşullar aynı kalırsa, alarm başka bir yerde yeniden çalar.

Bu yazı, tükenmişliği “yorgunluk” olarak değil; iş tasarımı, iletişim kültürü, rol belirsizliği ve anlam kaybı gibi daha derin mekanizmaların sonucu olarak ele alır. Amacımız iki yönlü: Birincisi, kurumsal profesyonellerin (İK, liderler, yöneticiler) tükenmişliğin hangi işaretlerle geldiğini erken fark edebilmesi. İkincisi, kurumların “çalışan destek programı” düzeyini aşarak daha yapısal bir müdahale planı kurabilmesi.

Tükenmişlik nedir? (Ve ne değildir?)

Tükenmişlik, “çok çalıştım, yoruldum"un ötesinde bir şeydir. Klasik olarak üç boyutta görünür:

• Duygusal tükenme: Enerji düşüklüğü, işe başlama direnci, sabahları ağırlaşma

• Duyarsızlaşma/sinirlenme: Müşteriye/ekibe mesafe, alaycılık, tahammülsüzlük

• Yeterlilik hissinde azalma: “Ne yapsam yetmiyor”, “artık iyi değilim” düşünceleri

Ancak kurumlar için kritik olan şudur: Tükenmişlik çoğu zaman tek bir çalışanın problemi olarak başlamaz; bir bölümün, bir rolün, bir süreç tasarımının problemidir. Bu nedenle “bireysel iyi oluş semineri” bazen fayda sağlar ama çoğu durumda semptomu yönetir, nedeni değiştirmez.

Alarmı üreten mekanizmalar: Kurumlar genellikle nerede kaçırıyor?

Tükenmişlik bir anda oluşmaz; sistematik olarak birikir. Aşağıdaki dört alan, en sık “birikim noktasıdır”:

1) Rol belirsizliği ve çakışan beklentiler

Çalışan aynı anda üç farklı otoriteye hesap veriyorsa, ölçütler net değilse, görev tanımı sürekli değişiyorsa, “başarılı olmak” belirsizleşir. Belirsizlik uzun sürerse kişi şunu yaşamaya başlar: Ne yaparsam yapayım eksik kalacak. Bu, tükenmişliği hızlandıran en güçlü etkenlerden biridir.

2) Sürekli aciliyet kültürü

Her şey “hemen” isteniyorsa, öncelik sırası yoksa, takvim “kriz yönetimi”ne dönüyorsa, ekip bir süre sonra refleksif bir modda çalışır: düşünmeden, sadece yetiştirerek. Bu modun bedeli şudur: anlam kaybı ve zihinsel yorgunluk. Çünkü beyin sürekli alarmda kalır.

3) Geri bildirim yerine denetim dili

Bazı kurumlarda geri bildirim, gelişim için değil; kontrol için kullanılır. Çalışan “yakalanmamak” için çalışmaya başlar. Bu durumda performans artıyor gibi görünse de, içeride bir şey olur: psikolojik güvenlik düşer ve ekip “söylememeyi” öğrenir.

4) Görünmeyen emek ve duygusal işçilik

Müşteriyle, hasta/yakınla, öğrencilerle, saha ekibiyle çalışan roller; sadece iş değil, duygu düzenleme de yapar. “Profesyonel kalmak” için sürekli kendini tutmak, uzun vadede bedende ve ilişkide sonuç verir. Kurum bunu “normal” saydığında, tükenmişlik kaçınılmaz olur.

Lacancı bir not: Tükenmişlik bazen “arzunun sönmesi”dir

Lacancı perspektif kurumlara şunu hatırlatır: İnsan yalnızca ücret için çalışmaz; çalıştığı yerde tanınmak, konumlanmak, bir anlam ilişkisi kurmak ister. Kurum içinde dil, unvan, rol ve değerlendirme biçimleri; çalışanın “Ben burada neyim?” sorusuna cevap verir.

Tükenmişlik, bazen tam da bu noktada ortaya çıkar: Kişi, kurumun içinde bir “nesne” gibi konumlandırıldığında (sadece çıktı üreten bir parça gibi) ya da sürekli “daha fazlası” talep edildiğinde, özne olarak alanı daralır. Bu daralma, dışarıdan motivasyon düşüklüğü gibi görünse de içeride çoğu zaman şöyle yaşanır: “Benim payım yok. Ben burada kayboldum.”

Bu nedenle tükenmişlik müdahalesi sadece “stres yönetimi” değildir; kurumun dilini, beklenti sistemini ve rol kurulumunu da kapsar.

Erken uyarı işaretleri: Kurum tükenmişliği nasıl erken yakalar?

Aşağıdaki göstergeler, “tehlike yaklaşıyor” sinyalidir:

• Toplantılarda sessizlik artıyorsa, soru azalıyor, itiraz gelmiyorsa

• Küçük hatalar çoğalıyorsa (unutma, gecikme, kaçırma)

• Alaycılık, pasif agresif dil, “nasıl olsa” cümleleri artıyorsa

• Çalışanlar izin kullanmaktan kaçınıyorsa (ya da izin dönüşü daha kötü oluyorsa)

• Devamsızlık, istifa niyeti ve departman içi sürtüşme yükseliyorsa

• “Her şey yolunda” denirken üretkenlik düşüyorsa

Bu işaretler görüldüğünde yalnızca bireysel görüşme yapmak çoğu zaman yetmez. Sistem analizi gerekir.

Ne işe yarar? Kurumsal müdahale için 6 adımlık yol haritası

Tükenmişliği azaltmak için “tek çözüm” yoktur; ancak kurumlar için etkili bir çerçeve vardır:

1) Hızlı tarama: Risk haritası çıkarma

Kısa bir ihtiyaç analiziyle (odak grup, anonim mini anket, yönetsel görüşmeler) en çok zorlanan birimler, tetikleyici süreçler ve tekrar eden şikâyetler belirlenir.

2) Rol ve beklenti netliği

Görev tanımları, öncelik sıraları ve performans ölçütleri netleştirilir. “Başarı” tanımı belirsiz kaldıkça tükenmişlik artar.

3) İş yükü ve süreç tasarımı

Kritik soru: “Bu ekip gerçekten kaç kişilik iş yapıyor?” Gereksiz raporlama, tekrar eden onay zincirleri, kesintisiz toplantı blokları ve sürekli mesaj trafiği yeniden tasarlanır.

4) Liderlik dili ve geri bildirim kültürü

Denetim dili yerine gelişim dili; suçlayıcı geri bildirim yerine davranış-temelli geri bildirim. Bu, psikolojik güvenliği doğrudan etkiler.

5) Psikolojik güvenlik ve çatışma yönetimi

Ekiplerin “zor konuşma” becerileri güçlendirilir. Sessizlik bir uyum değil; çoğu zaman bir savunmadır.

6) Destek mekanizmaları: EAP, süpervizyon, kısa müdahale paketleri

Bireysel destek (psikolojik danışmanlık/terapi), lider danışmanlığı, ekip atölyeleri ve kriz sonrası destek planı birlikte düşünülür. Tükenmişlik yalnızca “bireye” yüklenirse, kurum sürdürülebilir iyileşme sağlayamaz.

aRju Psikoloji kurumlarla nasıl çalışır?

aRju Psikoloji’de tükenmişliği iki düzlemde ele alırız:

1. Bireysel düzlem: Çalışanın semptomunu ve işlev kaybını azaltmaya dönük psikolojik destek

2. Yapısal düzlem: Kurumun iş tasarımı, iletişim dili ve rol kurulumunu iyileştirmeye dönük danışmanlık ve eğitim

Süreç; kurumun ihtiyacına göre modüler ilerler:

• Kurumsal ihtiyaç analizi ve risk haritası

• Liderlerle birebir görüşmeler / lider danışmanlığı

• Ekip atölyeleri (psikolojik güvenlik, zor konuşmalar, sınır ve iş yükü)

• Politikalar ve süreç önerileri (iletişim protokolleri, iş yükü düzeni, geri bildirim çerçevesi)

• Gerektiğinde çalışanlara bireysel görüşme yönlendirmesi

Bu yaklaşımın amacı şudur: Tükenmişliği “kişisel sorun” olarak bırakmadan, kurumun sürdürülebilir üretkenliğini ve insan kaynağını koruyan bir sisteme dönüştürmek.

Sonuç: Alarmı susturmak mı, sistemi dönüştürmek mi?

Tükenmişlik geldiğinde kurumların önünde iki yol vardır: Alarmı susturmak ya da alarmın işaret ettiği yere bakmak. Alarm susturulursa bir süre “idare edilir.” Ama sistem dönüştürülürse, sadece tükenmişlik azalmaz; aynı zamanda performans, bağlılık ve güven de artar.

Kurumsal bir ihtiyaç analiziyle başlayıp, kurumunuza uygun bir müdahale planı oluşturmak isterseniz aRju Psikoloji üzerinden iletişime geçebilir, kısa bir ön görüşme planlayabilirsiniz.